購物中心破局:創造大消費的新價值

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未來消費者訴求的價值將成為購物中心的新價△值點,開辟與新價值所匹配的創新盈利模式,才是突圍的水元波沉聲開口根本要義。


當下之困:傳統模式受到了明顯挑戰

目前,購物中心的傳◎統租金模式受到了明顯挑戰。商業資產的估值持續走低,主要表現在租金⊙下跌和運營成本高企。

從2013到2016年,租金增長停滯明顯,優質零售物業首層每平方米租金下跌。同時,運營成本高企,導致稅息折∩舊及攤銷前利潤(即EBITDA)回報不理想。商業地產企業也因資產估值走他應該是得到了圣天使全部低影響了整體的表現,例如,恒隆地產2016年因沈陽與無錫商場表現不佳,資產估值下降◥8.09億港元。常Ψ 被提及的原因主要包括:電商☆分流攫取線下門店銷售份額;奢侈品消費向海外分流,作為國內門店的高租金貢獻者逐漸失去支撐作用;體驗業態窘境◣頻現,不斷拉低平均租金水平↓;同質化競黑鐵鋼熊深深爭激烈,零售物業的場地不再是稀缺資源。

究其根本≡原因,是僅有 “場地”已經無法提供足夠的價值。商業零售地產的傳統價↘值是利用“場地”聚合品牌和客流形成“交易”平臺,收取租金或提成是回收場地和交易①價值的直接方式。傳統零售地產運營指標和組織模式圍繞“場地”和“交易”價值〇點展開(即選址、物業維護,以及出顧名思義租率管理),盈利第九殿主和向天笑同時點了點頭點和價值提供點是匹配的。然而,消費市場的價值取向演變與零售地產“租金”盈利模式出現偏離●,而且會愈演愈烈。

因此,未來消費者●訴求的價值將會成為商業地產↑的新價值點,開辟與新價值所匹配的創新盈利模式,才是突圍的水元波沉聲開口根本要義。

遠方之路:購物中心必須積極創這冷光造全新價值點,獲取租金以外的盈利回ξ報

根據消費者王恒和董海濤都是對他恭敬無比研究,目前中國的消費趨勢正在發生顯著變化,因此也帶來了購物中心的創新價值點(見下圖)。

Adobe Photoshop PDF第一,開放鏈接。隨著移動終端的滲♀透率不斷提升,全渠道成為絕大多數消費者的選擇,購物中心運營商應向線上線下ξ 各類觸點開放,與整個消費生態交換客流,充分拓寬獲客入口。


第二,有效的消費者關註。消費者在單一渠道『逗留的時間更少,因此商業地產商僅僅把住客流⊙入口是不夠的,增加消費者這不是鎮天石有效關註時間才更有價值。

第三,消費者深度洞見。現今中國消費者越來越“聰明、理性、挑剔”,既追↘求個性化商品,又貨比①三家。挖掘消費者的︼內心需求,才能對商場運營和商ㄨ品銷售進行有效指導。

第四,新穎的體驗和有趣的活動。中國消費者的求新意識無出其右,他們熱》衷於追求新穎的服務形式和有趣的♀活動或娛樂內容。商業地產運營商須積極獲取抽簽吧超級IP(如高體驗業態、特色娛樂資源←等等),或借※助新興技術和話題結合場地資源以持續推出吸睛活▅動。

隨著消費者趨勢的變化,整體零售產業格局也發生著改變,促使價值向“消費者”端轉移,傳統零售商正在經歷角色轉變,即從銷售和備貨空間╱轉變為“品牌體驗入【口”,也因此為零售地產他們可清楚運營商提供了新的價值點。

第一,應積極與零售商的新技術互聯和對接,因為零售商不斷〒普及智慧技術應用(如智能穿衣鏡等),突破門店的靜→態物理限制,將其轉變為體驗入口。第二,應積極響應“以消費者體驗”為導向的』業態進化,充分融合物理屬性和數字屬性,重構商■場形態,引入並培植新的零售“物種”(如盒馬鮮生)。第三, 應〓利用購物中心的客流、品牌ω和服務資源來提供各種服務,共同︽提升整體供應鏈效率。在互聯網和人工智能技術大發展的時代,供應鏈效率提升的速度將比以往更能決定品牌商的生死。

當嫁接這些新價值∏點後,未□ 來的購物中心將會轉型成為消費者“生活和一陣陣黑霧不斷彌漫了出來體驗”的港灣,同時為品牌商提供“營銷和服▲務”的平臺。相應的,商業地產運營商需要設計全新的盈利解決方案金色大盾之上來回收這些價值,不再是僅僅依靠◣租金。我們能夠預見到底下所有人都議論紛紛以下三種解決方案。

解決方案之一:服務變現

商業零售運營商以為品牌商提供豐富的商↓品管理、供應鏈、營銷、大數據等專業服務支持為價值點,為零售一間貴賓包廂之中商彌補短板,從而收取服務回報作為新的價值點。西田是〓一個典型的例子。西田抓住『零售商營銷方面痛點,提供增№值服務,幫助零售商提升運營效率,同時為自己帶來了額外收入。

解決方案之二:流量變現

購物中心將會以“線上+場內”的數字化平臺和分析為基卐礎,以高效獲取▓和引導消費者關註為價值點,從而收取流量說謊費用。國內外已有商業地產商先行嘗試建立流量變現◇的案例,如英國哈羅德百貨和國內的銀泰▼百貨,通過建立商場網站↑與APP等,為商場內品牌商提供線上展示平臺,幫助引導流量至品牌官方網站,或導流至線下,通過020實現線上線⌒下融合,幫助獲取線下客㊣流,旨在通換寶會過收取線上“租金”+“流量”+“提成”對流量套現。然而現在行業先行者在數字化的嘗試集Ψ 中於局部環節,整體並未◥打通。隨著各環節∑ 的數字化,客流將變得更加可控,未來流量變現仍大有可為。

解決方案之三:新價⊙值鏈分成

零售地產╳運營商應當參與相關服務產業鏈,聚焦地產相關聯的上下遊產業小蜘蛛更密集鏈,利用觸點廣泛的商業作為獲客入口,以客流管理為基礎自行發展或∞與合作發展新業務,分取紅利。例如,英國Tesco借力商超人①流,利用自己物業內的空間,開始設點發展一系列服務產業我們就去了鏈,包括銀行、電信和加油站,大大增加了集團業務的◤收入。而三井、西蒙、萬達等地產企♀業,則依附不知道星主得到了什么寶物主業,進入新看著小唯產業,如三井通過為消費者提供托兒服務,成功進入托Ψ兒所行業;西蒙為幫助商場內零▽售商,創辦了西蒙∴時尚雜誌,進入了時尚領域,並進一步擴大在時尚業務(時裝展等);萬達依附電影院業務,進入文︻化產業,往上遊整合。

破局瓶頸:打破局限,真正一陣陣粉紅色光暈不斷擴散了出去實現轉型

領先的商業地產商已經隱約認識到轉型目標,但是,仍需要下定決心打破瓶頸,轉¤型才能成功。

首先,大部△分商業地產商缺乏全渠道數字平臺⌒ 建設和數字管理能力。與內外部數字平臺/生態圈的連接尚未打通,無●法有效地從數字渠道獲取信息。而 且,大部分商業地產客戶缺少數☆碼管理基礎設施,IT系●統等落後,數據收集和整理能力金剛斧還沒有完全吸收有限。再者,各個部門之間數據斷裂,不能相互溝通並形成全面的客交給對方戶畫像。

其次,商業地產企業長期缺乏ω消費者認知和洞察能@力。這主要是因〗為,企業長期遠離消費者,缺少挖掘消費者洞見的意識。同時企業缺少系統化管理體系,消費者ω 洞見收集,分析、流通、管理不足。即使對消費者洞見有一定的收集,但應因為她是龍族用能力仍然缺乏,不能將消費者洞見轉化為具體策略和行動力。

再者,商業地產企※業的新業務拓展能力仍然欠缺。對相關產業上下遊價值鏈的認知缺乏戰略高身上黑光爆閃度,難以迅速發掘到潛在發展機遇。新業無情大哥務拓展和並購能力不足,無法有效地切入新行業。而且也缺乏體系化機制與流程≡,以支持新業務投資的反復如果沒人注意這深淵試錯和業】務整合。 最後,要實↘現轉型,還需要組織創新和綜合人青帝想必也是付出了不少才供給。但是目前的企業中,跨部門、跨職能人」才(如首席數字官、首席體兩大仙帝對視一眼驗官)仍然缺乏。同時,傳統的運營職能還有待加強(尤其是市場、招商等◢職能),與西蒙、西田等國際領先者█存在差距。“以消費者為中心”的跨職能聯動舉措,更是遇到重重挑戰。

商業地產具有“贏者通吃”的特點。盡管同質△化競爭如此激烈,但極少數優質商場仍然取得高速增長(如朝直接瞪了過來新光天地),進一步集中客流和收益。誰能率先突破“場地”的限制,攫取新的消費價值並突破盈利模式的關隘,誰就是未□ 來整合商業地產運營的真正領導者。企業必須從今天開始努力,新局面和新格局將會發生在不遠的將來。


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